在生活中，很多人都不知道成为“达尔文雀”是什么意思，其实他的意思是非常简单的，下面就是小编搜索到的成为“达尔文雀”相关的一些知识，我们一起来学习下吧！
文/姚斌
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“达尔文雀”是指查尔斯·达尔文在加拉帕戈斯岛发现的一种雀。这种雀在虫子多的岛上，喙部是直的雀更适合生存；而在浆果多的岛上，喙部是弯的雀更适合生存。反之，就会处于劣势，甚至灭绝。达尔文以此的发现提出了著名的“进化论”：物竞天择，适者生存。在商业世界，同样演绎着生物进化的逻辑。商业进化和生物进化的逻辑是相通的，“不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最适合的才能生存”。成功一定是做对了什么，失败也一定是做错了什么。
然而，面对“天择”逻辑的复杂性，我们其实并不知道什么是对的，什么是错的。于是，我们用海量的“物竞”应对复杂的“天择”，这种力量就是进化的力量。所谓的基业长青、永续经营实际上都无比艰难，唯有进化、进化、再进化。这就是刘润年度演讲的《进化的力量》的主题。所有企业的成功，都是因为踏准了时代的节拍，并且需要一点运气。一些因为聪明，或者因为强壮，或者仅仅是因为运气好而做对事的人之后就成为了“达尔文雀”。而那些无法成为“达尔文雀”的人最终难免都失败了。
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“进化论是地球上唯一可靠的成功学。”但是成功需要五种稀缺能力：做大、求快、抢先、协调、求存。这五种能力其实也是五种战略，它是最底层的战略，是选择战略的战略。
如果一个行业可预测但不可塑，基本的战略需要“做大”。做大可以实现规模优势。小米选择的方法就是提升销售规模。假设无法做大，就要选择差异化。我乐橱柜的高端定制橱柜品牌就选择了差异化战略。它的产品以设计感来体现差异化，做得比市面上其他产品更好，而且同样的款式在行业里找不到第二家，这就体现了稀缺性。因为稀缺，我乐橱柜拥有了定价权。
如果行业不可预测也不可塑，那就必须“求快”。酷特云蓝的个性化西装在下单7天后就可以送货上门。酷特云蓝实行了柔性化技术改造，使得生产线可以实现小批次甚至是单件的生产，生产的周期缩短到7天之内。这种反向定制的模式不仅能消灭库存，还大大提高了生产速度。因此，酷特云蓝的“库存周转天数”大大缩短。在商业世界中，库存周转天数的多少带来的差异是巨大的。以零售行业为例，苏宁47天，沃尔玛45天，京东38天，开市客（Costco）仅30天。
如果一个行业既可预测又可塑，然而即将发生剧变，那就应该“抢先”，在时间窗口关闭之前就牢牢守住位置。行业剧变的信号主要表现为：①逐渐明朗的重大趋势，比如新基建；②新技术的出现，每一种技术都可能引领一个行业的变革；③未被满足或未被很好满足的需求，特别是当一些新的工具、新的模式和新的创意出现时；④边缘企业等潜在颠覆者的活动，创新往往发生在不起眼的瞬间，而颠覆往往就发生在边缘。
如果行业不可预测但可塑，那么就需要“协调”，重新定义规则。埃隆·马斯克之所以采取“开源模式”，对外开放所有专利，以鼓励其他企业开发先进的电动汽车，是因为他清楚地知道，特斯拉的对手不是其他电动汽车，而是整个燃油汽车的生态系统。所以，他做的就是“协调”——团结行业的所有人，重新定义产业规则。而如果行业环境突然变得特别严苛，那么此时的核心不是发展而是“求存”，是努力活下来。只要活下来，一切都好办。
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企业的增长离不开生产率。而要提高所有企业的生产率，改变所有企业的行为，那就是数字化。莫霍克公司的创始人亚尼夫·萨里格曾经监测到，某品牌的台式制冰机销量很好，但评论很差，质量问题阻止了他们的消费。萨里格认为这其中就蕴藏了商机。于是，他着手研究，发现问题都是由抽水泵导致的，于是他找到制造商，立刻解决问题，并迅速在亚马逊上推出自己的制冰机。很快，这款制冰机的销量就占据了亚马逊总销量的1/4，并最终占据了搜索结果排名第一的位置。萨里格之所以成功，是因为他从消费者在亚马逊的购物行为里“开采”出销售数据和评论数据，然后再从这些数据里“炼化”出“消费者喜欢什么产品”这个知识。
数字化就是从物理世界中开采出数据，粗炼为信息，精炼为知识，聚合为智慧，最终提高生产率。数字化有4个关键步骤：开采、粗炼、精炼、聚合。这4个步骤对应的数字化的4个产物：数据、信息、知识、智慧。这是衡量一家企业数字化水平高低的核心所在。
毫无疑问，苹果的iPhone是电子产品史上最成功的产品之一。但真正让iPhone成功的，也许并不是颜值、性能甚至功能这些能让我们感觉到iPhone存在的东西。让iPhone能感知到我们存在的东西，是传感器。iPhone一代划时代地使用了多点触控屏幕，这样，它可以感知到我们在触碰它，触碰在何处，想干什么。近距离传感器能感知到我们的脸离它是近还是远，从而决定是否息屏。光度传感器能感知到我们在白昼还是夜晚使用它，从而自动调节屏幕的亮度。加速度传感器能感知到我们是不是在翻转手机，当我们把手机横过来时，它会贴心地横屏显示。湿度传感器能感知我们的世界是不是在下雨。此外，还有最重要的麦克风和摄像头，它能“听见”和“看见”我们的世界。这才是iPhone成功的所在。通过这些传感器，iPhone把感知到的我们的世界进行了数字化。然后，它才因为懂我们而好用。iPhone一代大获成功后就不可收拾了。之后的每一代都加入或升级了越来越多的传感器。iPhone传感器的进化史令人叹为观止。
再看“粗炼”，所谓的粗炼是将模糊的、不可度量的数据提炼为精确的、可度量的信息。例如，澳洲牛排制定了严格的、可度量的分级标准，根据脂肪的多少和分布均匀与否，牛排被分为M1~M9共9个级别。如此，浑水摸鱼的空间就被消除了，“肥瘦相间”成为数据，而“M9”则是信息。同样的，潘通色彩研究所将每一种颜色都赋予一个色号，比如，极致灰是PANTONE17-5104, 亮丽黄是PANTONE13-0647。客户只要将色号发给设计师，他就知道客户要的是什么颜色，就能为客户设计出想要的颜色搭配方案。
由此可见，信息提纯了的数据。商业世界中的很多创新，本质上都通过“降噪”的方法把数据提成为信息。像牛排、玉石、茶叶、古董、珠宝、沉香等，都是没有可度量标准的行业，极其容易鱼龙混杂、鱼目混珠。经济学上把这种“劣币驱逐良币”的市场称为“柠檬市场”。而在所有的柠檬市场里，都蕴含着巨大的数字化机遇。从物理世界中开采出数据，粗炼为信息，精炼为知识，聚合为智慧，这就是数字化。
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“达尔文雀”们之所以能够脱颖而出，是因为它们身上有三个共同的标签：新模式、新渠道和新品牌。这三个共同的标签构建了新消费。
新模式就是转身，面向用户，从品牌的代理人变为用户的代言人。例如，目前所谓的直播电商，本质上不是帮品牌商卖东西，而是帮消费者买东西。
新渠道目前最成功的是用“短视频+直播”把所有产品都重卖了一遍。例如，刘媛媛先是“5个月卖书卖了1亿元”，2021年9月27日又开启了“亿元专场”直播，“喊来了中国出版社的半壁江山”。当时，刘媛媛打出的宣传语是“爆款书突破双11价格”“50万册书报价到10元以下”“10万册1元书”等。刘媛媛在开播前曾说，图书品类的短视频流量偏低，只有部分产品达到极致，才能吸引人。
而新品牌的基础是信任。以劲霸男装为例，劲霸男装发现，只要夹克能满足客户的需求，他们需要适合自己的服装，劲霸男装就可以逐渐改进，设计出具有中国特色的版型，他们将之称为“中国茄(夹)克”。
当今，青年人是新消费的核心驱动力。当人群发生变化之后，新的消费场景就出现了，产品也会随之发生变化。新产品一定是为新人群、新场景而设计的产品，这个产品要有颜值，要非常新奇的功能，能满足特殊场景。谁能真正理解产品的新变化，作出符合新时代需求的产品，谁就能快速打开场景。随着消费力的增强，每一个细分的小品类的体量都已经足够支撑一个产业。消费进一步提升之后，又可以再分化，比如球鞋可以分为篮球鞋、足球鞋、羽毛球鞋和高尔夫球鞋等，这就是所谓的“品类分化”。
不光产品发生的变化，渠道也发生了变化。这个渠道指的不仅仅是销售渠道，更是与用户连接的通道。它有两个比较大的特点：一是潜在红利，因为是新崛起的社交平台，所以有巨大的市场红利；二是双向互动性，这是传统渠道所不具备的一个特性。新渠道是能跟用户互动的渠道，特别适合现代青年人的风格、品位，这对建立品牌会有事半功倍的效果。
新模式、新渠道、新品牌，这三个“新”给今天的消费者带来巨大的变化，巨大的变化带来了生态结构的改变，也带来了新的生态位。投资者如果看准了赛道，创业者拥有产品洞察力，坚持互动文化和创新精神，就可能谱写出一个精彩的独角兽故事。用户年轻化，产品形态创新，能更好利用社交媒体、新渠道，有这几个特质的行业，值得用新消费的逻辑去重新塑造一遍。一切的商业起点是让消费者获益。只有想办法让消费者获益，顾客才会选择他们心目中的商家。这就是商业的本质。
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在商业世界只有两种生意：产品生意和流量生意。产品生意是把东西做出来，流量生意是把东西卖出去。在以线下交易为主的传统时代，流量生意相对简单，就是选好地段开门迎客，每天进来的人流是相对固定的。但到了互联网时代，流量将从固态变为液态，有时流得慢一些，有时流得快一些，但从不停止。
流量生态的第一次打通是线下线上的打通。有一家名叫太二酸菜鱼的餐馆，建立了一个叫做“太二宇宙基地”的组织，这个基地其实就是太二酸菜鱼的粉丝群。他们每个月会在这个群里发布本月的暗号。有了这个暗号，粉丝去店里吃饭时，就能领取一份专属的小菜。2020年，通过“对暗号”，太二酸菜鱼餐馆一共售出了15万份小菜。按他们的平均客单价88.4元来计算，这个有趣的暗号，为他们带来了1300多万元的收入。类似于太二酸菜鱼这样的商业机构，它们通过流量暗流涌动，这就是“流量生态的第二次打通”。
流量生态的第二次打通，即公域和私域的打通。私域是我们自己拥有的可重复、低成本甚至免费触达的场域，比如个人的微信公众号。与私域相对应的是公域，即个人之外的都是公域。打通私域与公域的利器是私有化、复购率和转介绍。微信特别适合做私域，因为私域是从经营商品和人的关系、内容和人的关系、信息和人的关系转为经营人和人的关系。私域的基本逻辑是社交，而在中国，人与人之间最基础的社交关系基本都在微信上。
根据2021年有赞私域商品交易分布的情况，从规模的角度来看，私域最热门的品类是三类：女装（14%）、美妆（13%）和日用百货（9%）。但从增长的角度来看，美妆不但规模大，还在高速增长，同比上涨了102%；日用百货也上涨了84%。而综合食品和医疗健康两个品类规模虽然不大，但异军突起，分别上涨了118%和110%。
流量生态的第三次打通则是平台壁垒的打通。比如，微信可以打开淘宝链接，而阿里巴巴也开始支持微信支付。随着流量生态的第三次打通，一大批小公司会在流量的浇灌下疯狂成长，而互联网平台的“水位”也因此被逐渐拉平。于是，渐变成为大公司的小机会，而突变成为小公司的大机会。
2014年，萨提亚·纳德拉接替史蒂夫·鲍尔默担任微软历史上第3任CEO，他在发表上任演讲时说：“我将在一个星期内发布一款新产品。”一星期后，微软果真发布了一款产品Office for iPad。过去，微软的Office只能用在微软的Windows系统上，不能用在iPhone或iPad上，因为微软和苹果是竞争对手，让Office支持iPad无疑于让它投奔敌营。而当纳德拉也开始使用iPhone时，他不认为他的那部手机是iPhone，他把这部手机称为iPhone Pro，因为手机内装载的大多是微软的应用。不再纠结于如何绑定Windows和Office获利的微软，终于涅盘重生。重生后，它把自己的未来赌在了持续创新上，而微软最大的创新则是云计算。今天，微软所有收入中的大部分都来自云计算，微软的股价也从纳德拉上台时的30多美元涨到现在的300多美元，甚至一度成为全球市值最高的公司。
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很显然，微软找到了增长的飞轮，实现了指数级增长。何谓指数级增长？在《指数型组织》中，有一个值得参考的数字：在4~5年内增长超10倍。也就是说，年增长率至少应该是60%~80%，或者更简单点说，是在现状基础上提高10倍。如果要实现指数级增长，就要从4个方面进行思考：
①本金尽量大。本金应该尽量大，因为在一段时间之后，会发生翻天覆地的变化。假设本金有1000万元，每年的增长为80%，如果市场容量足够大，那么大概4年之后就能赚到1亿元。但假如本金只有100万元，那么同样的情况下，赚到1亿元大概需要8年。前4年，赚到1000万元。后4年，1000万元变成1亿元。一个需要4年，一个需要8年，看起来似乎差不多，但实际上差很多，人与人之间的差距往往就这样拉开的。时间是我们的朋友，但时间有时也很无情——存在“时间窗口”。比如互联网创业，比如某些金融市场的周期性，时间窗口非常明显，一旦错过了可能就再也没有了。财务的积累不能忽略时间窗口。只有在一个时间窗口内快速增长，才能实现质变。
②有可累积性。所谓的可累积性，也就是增强回路，即正循环。想要实现10倍的指数级增长，应该非常专注。只有专注在能积累资产的地方，才不断把更多的资产堆积在自己的身上。只有这样，才会一圈一圈地不断循环，自我增强。1994年，杰夫·贝佐斯决定开始创业。他思考了必须面对的一些变量：客户体验、流量、供应商、低成本结构、更低的价格。这些变量构成了一个非常有趣和神奇的模型。这就是亚马逊的增强回路，从客户体验出发，又回到客户体验。之后，贝佐斯开始推动这个增强回路，积累自己的资产。亚马逊的增长因此越来越快，也越来越坚实。所以，要想实现指数级增长，就必须找到自己的增强回路。
③增长足够快。如果要实现快速增长，商业模式一定要“轻”。书中展示了一个十分生动的案例。有一个经营美容院的人，她也想实现快速增长。于是她摸索出一个方法：不再自己开美容院，而是转型和其他美容院合作。她找到那些想开美容院的人，为他们提供技术和经验以及70%的资金，帮助他们开店。但是，她有一个条件——这些美容院必须用她的产品。假如这家美容院非常赚钱，店主也可以按照当时的价格回购她持有的股份，但是条件仍然是必须继续使用她的产品。这就是很“轻”的商业模式：只提供咨询和资金服务，然后捆绑销售自己的产品。
④时间足够长。时间足够长，首先意味着市场规模足够大，这样才能允许快速增长4~5年，甚至更久；其次意味着坚持。巴菲特的一个著名比方——滚雪球，可以很好的说明指数级增长。滚雪球通常需要我们找到一条长长的、厚厚的、湿湿的雪道。这个一开始的雪球，就是本金要尽量大。长长的，就是雪道不仅要足够长，滚雪球的时间也要足够长。厚厚的，就是每滚动一次，都要裹挟进来更多的雪，这样才会越滚越快。湿湿的，就是裹挟进来的雪要能粘住滚动的雪球，要有可累积性。这样，雪球最终才会越来越大。
指数级增长也是一种进化。而进化的力量就是面对变化，用海量的“物竞”应对复杂的“天择”的力量，如此才有可能成为“达尔文雀”。
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