随着社会越来越发达，大家都选择在网络上汲取相关知识内容，比如2022已然过半，地产行业能否在四季度回暖？，为了更好的解答大家的问题，小编也是翻阅整理了相应内容，下面就一起来看一下吧！
疫情持续、全球经济承压下，我国经济发展面临国内外风险挑战，房地产业面临诸多困难的背景下，房地产政策走向成为各焦点。
最近，全国各地都出台了各种各样的宽松政策，整个市场传递出了不少积极信号，很多房企也开始恢复信心。大家都很关注的问题是：行业何时能真正迎来回暖？面对当下的动荡的市场环境，房企如何才能更好地活下去？
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6月11日，就以上问题，我们对话了知名地产财务专家吴建斌。下面把精彩内容分享给大家，希望对你们有所启发。
主持人：从去年下半年以来，房地产行业的形势可谓是急转直下，超乎了很多人的预料，突然从高峰跌到了谷底。很多人比较迷茫，说这个行业到底还有没有未来，这么多城市调控，它到底有没有作用，行业什么时候能够回暖。您对这个怎么看？
吴建斌：这个行业，我总体是比较乐观的。因为房地产这个行业对国民经济的贡献是巨大的，它在GDP中的占比一直都在7%-8%水平。如果要是再把它与上游下游的产业加起来去看，对GDP的贡献有30%左右。这是不得了的一件事情。这个行业每年有18万亿-20万亿的交易量，对国家税收、土地财政的贡献，解决就业的贡献，对2035年收入翻一番的实现等影响巨大。
这个行业从长期来看是一个好行业，但短期内确实受到政策波动的影响。这一次政策波动我觉得调控的时间过长，力度过大。时间可从2017年下半年开始算起，这一次调了5年多的时间。“五限”政策现在还在实行，后来房企加了“三道红线”，银行也加了“两道红线”，对房地产这个行业总体而言，国家可能觉得跑得太快了，别的行业发展跟不上，加上实体经济也需要资金，因此国家采取了前所未有的一些政策手段，要把这个行业调整到所期待的一个目标。
从2021年下半年看，国家想要达到的目标已经基本达到了。
作为一个行业来讲，它的发展总是有一个趋势，向上走的时候，你想压压不下来；向下走，你想把它扶起来，也是有难度的，也是需要时间的。所以，我的看法就是宽松政策正在叠加，然后希望三季度房地产市场基本回暖，但现在因为一些政策还不到位，比如“五限政策”是否放松，有些城市比较直接一点逐步放松，而有些城市还在观望，还有一个重大因素就是疫情没有完全结束。疫情对房地产行业也是一个很致命打击。过去2年半的时间，受疫情影响，有一批人可能就没工作了，有一些小商小贩可能也营业关门了，员工没收入了，这对百姓购买力影响很大。
购买力什么时候能回来呢？
我觉得取决于疫情什么时候结束。上海疫情从6月份开始，基本上算结束了，市场又开始热闹起来。可能再过几个月，市场就能恢复正常，老百姓开始有收入，资金可流动，购买力就能提升，那时，可能就是买房的机会。所以，我是预测三季度末、四季度，市场会基本回暖。这方面的正能量正在集结。
房地产行业回暖对很多方面是重要的，对国家重要，对财政重要，对房地产公司走出困境重要，对买房人是重要的，对金融安全是重要的，所以“回暖”这个词还是可以用的，但不会再出现那种野蛮增长或者是30%、50%的增长的情况。这种可能性几乎没有。我认为主要还是取决于中国城镇化处于一个什么阶段。我认为中国城镇化已经到了尾声了，因为城镇化率已经达到63%-65%。我们国家是传统农业大国。所以65%可能就是我们城镇化的高线了。虽然发达国家最少70%，但我们毕竟是农业大国，所以我觉得65%可能就是高位的。所以随着城镇化的尾声的到来，那就是说，人口大量的流动慢慢地就没了，但也可能出现局部向都市圈集中，这块会带来一定的增量需求。
另一方面就是进城的人有改善住房的需求。这一块是有需求的。中国房地产市场从改革开放到现在，算起来有20多年的经历。大概再过个10年、20年，这个房子进行改造，又是机会。所以房地产的这个行业无论从哪个角度看，它都是一个大消费行业，老百姓有需要，再加上置业有投资属性，所以这一块的市场前景我一直是看好的。
主持人：从今年以来，中央好几次重要的会议都提到新的发展模式，现在很多一些房企也在讲说，我们要向新的发展模式进行转变。您眼中的新的发展模式是怎么样的？
吴建斌：我理解的房地产的新发展模式，可能就跟城镇化有关。中国城镇化到了尾声，增量市场也到了尾声，将进入到存量市场，当然还有部分增量市场的存在，首先这是大环境。
在这种环境下，房地产企业的发展新模式是什么？可能就是精细化管理、工业化管理，然后把产品做好，把服务提高。提供好产品、提供好服务，这个就是以客户需要为目标，然后来推动房地产业务。这个可能是个大前提。
在这种情况下，每个企业就要根据自身实际情况，补自己的短板。原来在野蛮生长的时候，大家管理是粗放的，都是以高周转、高杠杆作为发展的主要动力。未来就不是了。未来房企不可能再出现野蛮生长、粗放管理的情况，而低周转、低负债率、低利润率是常态化，需要向管理要效益。在这种环境下，每个企业都要塑造自己的差异化管理模式。这可能就是新发展模式的根本点。
新发展模式里，我更强调的就是长期主义。没有不好的行业，只有不好的企业。为什么同样一个行业里，有的企业就做得好，有的企业就做得差，所以长期主义是未来新发展模式的核心及价值观趋向，也就是我在《财务管理的本质》里边反复强调的面对复杂的外部环境，企业要“均衡发展”。一个房企要均衡发展，就要把方方面面做好，才能成为一个可持续发展的公司，才能成为一个百年基业常青的公司。
《财务管理的本质》这本书里还以我的经验讲了原来在中海、碧桂园的经历。我提出了两个理论：第一个理论就是《孙子兵法》。《孙子兵法》讲的是如何不输的一种方法论，就是我们做事情先不要想到赢，我们首先想到的首先是如何不输，就是我不断强调的要做好每一个项目，当每一个项目都挣钱，然后把每一个项目做成功，那这家房企就成功了。点这里，购买《财务管理的本质》
第二个理论就是中庸之道。我们在中国这个环境里做生意，处理一些人情世故，还是掌握中庸之道的精髓最有用，什么事都不要偏激，让企业处于一个匀速的、均速的状态。比如说负债率高了，就马上把它调回来，负债率低了，就把它再加点杠杆，保持一种均衡的发展状态。我们经常讲物极必反，否极泰来，如果杠杆加得很多，必然出现流动性危机的结果。
这是我对新发展模式看法及解决思路。
主持人：最近几年，标杆房企慢慢地已经在这种在新发展模式上线进行探索了，但这种转型，资金投入非常大，导致很多房企出现资金链紧张的问题。您一直提醒房企要重视财务管理，您认为财务管理的核心是什么？
吴建斌：《财务管理的本质》里，从头到尾都是贯穿了一个最核心的战略议题——财务战略。财务战略，是公司战略的从属战略。看上去，财务战略是解决财务问题，其实，企业管理的核心就是财务管理。财务管理的核心就是经营性现金流管理，结合内地实际情况，经营性现金流管理的核心是可动用现金流的管理问题。所以层层扒下去，最后落脚点就是经营性现金流和可动用资金的管理。戳这里，管好利润现金流
还有一个非常重要概念，即全书的灵魂——价值创造。财务管理原来是后台，现在要走到前台、中台。房企要带着价值创造的思维来推动工作。
什么是财务战略？说得简单一点，就是研究资金从哪里来，用什么方式来，然后把融到的资金用到什么地方去。就这么三段论。第一，资金从哪里来？比如说是股东注资、银行融资、非银机构融资、销售收入带来的按揭回款。第二，从什么途径和用什么方式来？第三，把资金用到什么方法去。在书里，我介绍了融资18般武艺33个工具，以及它们之间的区别。
经过了2021年以来的这次流动危机之后，我得出一个重要结论：企业只需做最简单的最直接的融资，不要再做复杂结构性的融资。另外，企业的财务资源是有限的，有限的财务资源应该怎么用，用到什么地方去？《财务管理的本质》里也讲到了投资、投资组合理论，怎样做好每一个地产项目，同时把“三收三支”的概念也做了详细介绍。
主持人：那具体来看，财务要如何创造价值？在行业的不同发展阶段，财务如何发挥它的作用？
吴建斌：对于财务的价值创造，可以分两个层级：一个是公司层级，一个是财务管理内部层级。站在公司层级，比如股权设置、融资结构设计一定要最合理，还有公司治理结构的设计要合理，这都是财务价值创造范畴。
总而言之，不能把做财务工作简单化，一定要带着价值创造要求，特别是关系到公司生死存亡的大事一定要认真对待。
主持人：业务和财务应该怎么融合？未来财务应该如何转型？
吴建斌：业财融合，实际上主要是两个问题：一是管理理念问题，二是技术问题。
管理理念指业务跟财务是要打通，即从投资开始，整个项目管理过程，财务工作就要全部融合进去。财务从原来的后台一定要变成前台，不再仅仅是个守门员，而是要向裁判员的角色转变。好的财务人员手中就应该有个指挥棒。这个指挥棒是公司赋予的。我们现在往往就是不懂财务的人在瞎指挥财务，从老板到总裁，一天财务都没学过，对财务一点概念都没有，他就可以指挥财务。
我一直呼吁，企业老板、CEO必须懂财务。
除了角色转变，财务在管理模式和方法上也需要作出调整。
比如从形式上来讲，从分布式的财务管控模式，要向集中式的中台管控模式转变，这个变化也是巨大的。从范围上讲，财务从侧重于内部的流程向生态链上下游财务数据全面打通的方向融合、转变。在方法上，财务从全面预算向全过程的动态运营监督转变。
除此以外，业财融合必须从技术上解决，其实技术上解决已经比较容易了。比如，可建立财务共享中心。
《财务管理的本质》里面讲的最多的就是财务共享中心建立。一个企业推行信息化、数字化最直截了当、最标准化的就是财务，所以，财务共享中心的建立是最有条件的。通过财务共享中心的建立，可倒逼管理以及制度的变革。我们推行财务共享中心建立到成熟，大概花了三年多的时间，倒逼了多项制度的优化和提升，包括理念的优化提升。
如果公司要推进业财一体化，要由一个行政职务比较高的人领导这项工作，先做整体规划，然后一步一步推进，这样的效果会很好。
当然，财务角色发生变化了，相应地，财务职能也要发生一些变化，大约有14个方面需要转型：1、财务部门要积极参与公司的战略，以及投资角色的事项。2、制定和实施的财务管理制度及游戏规则也要发生一些变化。3、在财务职能方面，组织和编制年度预算要参与全面预算的编制。4、对内提供管理者需要的管理会计资料。5、对外提供投资人及相关利益者的财务会计报告。6、分析和组织筹资工作，实现成本最优化的措施。7、安排已经决定的财务资源配置，并优化财务资源配置。8、财务职能转变，要参与制定税务的方案，从节税开始，实现合法合规纳税。9、进行资本运营和价值管理工作。10、理顺集团内的资产和股权架构的关系。11、参与和主导业绩评估工作。12、监督、检查财务运营状况，确保公司的安全运行。13、建立和落实公司的内部控制制度，防范各种经营风险的发生。14、允许利用信息科技手段，实现财务工作和业务单元的完全融合，彼此协同，使财务工作标准化、专业化、高效化，倒逼组织的不断进步。
主持人：现在房地产行业优秀的CFO其实还是非常稀缺的，您觉得一个优秀的CFO要具备哪些素养？
吴建斌：这个问题我在《财务管理的本质》最后一章做了专门论述。
的确，房地产行业缺优秀的CFO，上市公司也缺优秀的CFO，这是事实。最主要还是我们国家改革开放时间也就四十年，真正有市场化的企业也就二三十年。我们这一代人都是从不懂商业到懂商业，从不懂管理到懂管理，从不懂市场化到懂得市场化走过来的。
结合国内情况，首先我希望CFO及财务从业者从价值观上有所改变。财务从业者的价值观，我会强调：诚实做事、独立思考、遵纪守法、价值创造、跨界圈层。
我在《财务管理的本质》里详细提出成为优秀财务负责人十大秘诀。这里不一一赘述了，仅仅举例讲几个秘诀。
一要有清晰的财务线条跟认知思维及做事逻辑。现在很多财务人员糊里糊涂，线条不清晰，表达不清楚，逻辑是混乱的，做事是混乱的。这个是我最痛恨的。所以，我在书里面大约写了上万字讲财务的线条是什么，财务的思维是什么，做事的逻辑是什么，有点像老师教学生一样，我很希望把这些最基本的基本功教给大家。
二要把有限的财务资源配置到最有需要的项目上去。我们现在很多财务人员工作是被动的，老板要做什么，董事局已经定了，或者投决会已经定了，财务人员就配置资源就行。这是不行的。财务资源是有限的，财务资源配置要能创造价值。如果财务资源配置不创造价值，那说明投资是失败的。所以我特别要把这块详细提出来，一定要有这些方面的主张，如果没有主张，你就是失职的。
三要强调财务负责人要有全局观，要有谋发展的洞见能力。财务人员一定要有全局观，同时要谋发展，要把公司塑造成一个可持续发展的企业、高质量发展的企业。财务负责人要有这样的能力。财务负责人要为公司发展讲出一二三来，而且你一二三讲出来是量化的、可操作的，别人也能明白的。如果按照你这么做，就能达到好效果的，这就要有洞见能力。
一共有十个秘诀，这里就不一一讲了。这十个秘诀在《财务管理的本质》最后一章专门讲的。真心希望我们的财务负责人在其位谋其政，把工作做好，对个人成长是有帮助的，对公司发展也是有帮助的。个人好，公司好，那才是真正的好。（本文整编自：明源地产研究院对话吴建斌“财务战略如何助力企业应对行业变局”直播演讲及吴建斌所著《财务管理的本质：应对复杂商业环境的财务管理方法论》）
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标签： 房地产回暖
