提起王培桓大家在熟悉不过了，被越来越多的人所熟知，那你知道王培桓吗？快和小编一起去了解一下吧！
$家家悦(SH603708)$
专访家家悦董事长王培桓：半颗白菜的故事
2016-06-12 15:17
(资料图)
（家家悦董事长王培桓荣获2016中国零售商业琅琊榜年度风尚人物，图中为王培桓） 联商网消息：在中国零售业，有一位长相特别朴实的山东大哥，或许没有惊世的语言，但用他的行动，始终稳健却不乏前瞻，带领企业前行，也用诸多创新之举，默默影响着行业的进步。他是中国自愿连锁的探路者，倡导组建了中国第一家跨省区的超市采购合作组织，并最早与欧洲最大自愿连锁机构SPAR公司签约。他创建的中央厨房和生鲜直采模式，成为业内争相学习和追捧的典范。40余年的商业经历，让他在商业流通领域游刃有余，也成就了家家悦在齐鲁大地上的“零售霸主”地位。他就是山东家家悦董事长王培恒。
在完成对王董的两个多小时深度采访后，记者更确信：在王董朴实的外表下，有着对行业严谨而系统的思考，有着对行业本质的理解和长久的坚持，这坚持就是真正重视顾客，真正做到以顾客利益为先。
一颗白菜，切成一半或四分之一卖，一个简单的举动，在家家悦首次推出时，曾令行业人士乃至行业专家十分不解。
王董向记者道出了其背后的原委：他发现买半颗或更少白菜的顾客，总是追求新鲜和品质，来店的频率更高，进而能带动其他商品的销售；同时，这样的顾客会更挑剔，因为挑剔，总是能发现不满，进而提出新的要求，而这恰恰成了家家悦不断进步改善的动力，挑剔的顾客其实在帮忙“管店”。
在十多年前，在行业做生鲜普遍面临亏损时，在许多企业还在探讨生鲜究竟是该联营还是自营时，家家悦就坚定选择了生鲜自营。
王董直言：做联营，固然风险更小，做自营成本和风险很高，但这是既于企业自身利益做出的决择，而不是从顾客利益出发；如何确保生鲜品质可控，给顾客提供安全放心并优质低价的商品，是家家悦做生鲜的出发点。
在最初做熟食时，因为亏损严重，很多门店店长都要哭了，王董就告诉店长：他关心的不是赔了多少，而是卖了多少，有没有增长。慢慢的，通过不断调整和引导，消费者在逐步改变，门店的熟食销售不断增长。
同样，在早年，关于超市究竟是该将“非食”还是“生鲜”作为主力商品，他与行业一家大型连锁企业的老总有过激烈争论，而王董认为：超市满足的是人们日常生活所需，应关注的是高频和粘性强的习惯性购买的商品；超市商品有聚有散，容易散失的是非习惯性购买的商品，如服装。
从目前来看，传统大卖场销售下降比较明显的品类是服装和电器，而这两块在家家悦大卖场恰恰占比本来就不高，所以家家悦受电商等冲击较小。
当然，王董认为：选择做强什么，也并不是绝对的，关键取决于自身的经营资源和优势及能力。
（国务院副总理汪洋视察家家悦中央厨房）
（进入家家悦中央厨房，除了穿白大褂和戴一次性帽子外，仅洗手消毒就醒目标示有11个步骤）
在2013年正式投入运作的家家悦中央厨房，建筑面积约3万平米，现代化的食品生产线、整洁发亮的地面、严格的消毒流程、自动化程度高，堪称国内最高标准。在2015年10月，迎来了国务院副总理汪洋前来视察，并受到肯定。王培桓还和汪洋副总理开玩笑说：家家悦把威海妇女变懒了，因为她们都不做饭了，直接从家家悦买熟食；也把威海群众的夫妻感情搞好了，他们有更多时间可以去看电影了，有时间一起回味恋爱的感觉了。
说起中央厨房建设，王董告诉记者：家家悦的中央厨房虽然在卫生等管理标准上学习日本，但由于与日本的饮食结构有很大差异，在日本，寿司和盒饭是主要熟食，而在威海，卖的比较好的是面点和牛肉、烧鸡等卤水制品，所以两者的生产制作设备及流程不同。因此，中央厨房的建设要根据区域消费者的消费习惯来调整，无法简单模仿，可以借鉴的是管理方式，包括食品安全控制和成本控制等。
同时，他认为盒饭在未来会有很大空间，随着人们生活节奏和消费方式的改变，80后、90后已成为消费者主力，他们更愿意用时间去换钱，用社会化的方式来解决家庭的吃饭、家务等问题，对超市而言是一个很好的机会，家家悦的定位就是做“居民的好邻居、家庭的好帮手”。
该中央厨房的西点制作设备正在考虑更换，预计下半年到位；王董建议中央厨房的设备没必要一下子全上，避免有问题就无法及时调整，造成设备的浪费。目前，该中央厨房的产能是2个多亿，到今年底是3个亿左右，而现在只是单班生产，要达到产能的满负荷还得3年时间，预计满负荷的产能将达到8个亿，届时将会实行两班倒制度。
此外，王董透露中央厨房的配料室是其核心技术，为了确保品质口味的统一，所有在中央厨房制作的食品都是有统一配料，一旦某种配料超量或未达到，系统就会自动提醒。
在五年前，家家悦大卖场的销售额占企业整体销售的七成；而在那时，家家悦就意识到了未来大卖场可能下滑的风险，并提出了新规划：在五年内大卖场销售占比要降至40%，并开始大量布局社区中型超市和农村店，并在威海主城区实现了“步行10分钟就有一家家家悦门店”；时至今日，家家悦大卖场销售占比为40%左右。
虽然大卖场越来越不被看好，但王董认为：没有没落的业态，只有没落的企业；大卖场是否能持续经营，取决于大卖场的商品结构和组合是否与时俱进，是否有满足新的消费需求。
他拿荷兰君宝超市举例说明：在君宝超市，同样是大卖场面积，但商品组合已很不同，超市餐饮化趋势明显，增加了很多主题食品区，开设现场就餐区。
王董认为：一个企业经营是否成功，归根结底，靠的是你自己的能力。像大润发这样的大卖场，走的就是全国路线，我们不能说它的模式对不对，关键看你自己有没有这个能力去做。
除了超市外，家家悦已涉足百货店、购物中心、孕婴童专业连锁、咖啡店等多个业态，但王董表示家家悦未来的重心还是会放在超市上。
说起便利店，大家首先想到的是便利店位置离我们近，方便。
而王董认为：除了空间的距离外，商品是否真正贴近顾客的需求，让顾客有买到他想要的商品，甚至让卖场成为顾客家庭的冰箱、厨房，才是关键。
同时，他认为超市与便利店有本质不同，超市更多服务的是家庭需求，便利店满足更多的是个人需求，两者的商品结构截然不同；家家悦目前更关注家庭便利。
家家悦的电商在几年前就已开展，今年的销售大幅增长，与一般实体企业开拓电商不同，家家悦也是独辟蹊径：
谈到当前家家悦面临的挑战时，王董认为从经营角度而言，主要面临三大挑战：
目前，家家悦正在筹备IPO；
记者问及在当前或上市后有什么新的规划和宏伟目标时，王董说他不会去向股东和投资者承诺：每年要实现多高的增幅，但一定还是会以顾客为中心，宁可说的少一点，做的多一点；家家悦IPO的目的是建立更完善的管理机制，把企业推向社会；当然通过融资扩大规模也是一大需求，但绝不会去做忽悠投资者的事情，踏踏实实把事做好。
在今年零售企业销售和净利普遍下滑时，王董向记者透露：家家悦无论是整体销售，还是同店销售，以及利润，均继续保持增长。
联商网：你每天会浏览哪些网站？
王培桓：联商网是我每天必看的网站，是获取行业资讯的最主要途径，另外每天还会看凤凰网、搜狐。
联商网：业内流传做生鲜有两大巨头：北家家悦、南永辉，您如何看待？
王培桓：我不赞同，其实现在中国不少企业都很有特色，各有强项，都是值得学习的。
联商网：有考虑过接班人问题吗？
王培桓：市场、企业都是快速变化，目前还很难讲；我认为一个企业培养的不是一个个人，而是一个团队和群体。
联商网：您个人有什么新梦想吗？
王培桓：人生不管做什么，都是一个过程，把你应该做的事情做好；你身处在这个行业中，就应该思考为行业贡献点什么；如果所有行业人都能这么想，都做过一件、两件能推动行业进步的事，这个行业就一定会更好。 （联商网）
注：本文为联商网走访“2016中国零售商业琅琊榜年度风尚人物”系列报道之一，更多人物报道敬请持续关注。
独家｜家家悦王培桓：核心的东西是不能交给别人的
2017-07-18 16:37
▲家家悦董事长王培桓
但请大家静下心来仔细想想，当下中国社会消费品零售总额的80％以上的份额还是由实体零售商实现的，他们的成功转型其对国民经济价值的创造，对消费者利益的价值创造其意义要比网络零售的迅速发展要有意义得多！
因为对于网络零售创造的中国式神话的同时，社会各界并没有认真思考过中国网络零售其高速发展中的商业模式存在客观上的瑕疵，如商业模式的瑕疵，网络零售70％以上的销售额来自于线下实体零售商销售额的转移而不是来自于对供应链整合的价值新创造。
又比如，网络零售的盈利模式还是没有突破招商联营扣点的传统百货店的食利性模式，只不过在平台经济的口号下加上了互联网的新概念，用互联网无界的技术性空间平台替代了传统零售商物理性的商场和柜台而已。
再比如，主要的两大电商平台在6.18和双11要求商家们的单边性战队，已经明显踩塌了法律的底线造成了客观上的市场垄断造成了对市场秩序的破坏。而对电商发展模式上的瑕疵整个社会的舆论采取了失语的态度。
我选择了一些在中国实体零售业里有影响力的企业家与他们进行对话，记录他们的思想就是为了让实体零售业从被社会舆论边缘化的境地向向社会的中心回归。因为是对话，以下的言论记录着对话者双方的思想，有共同的也有各自的。
对话还是从如何看待中国现在和未来的实体零售业发展开始。
王培桓董事长直言与我，“对未来的看法具有不确定性，因为技术变化太快！”但“消费者的消费能力提高是可以看清楚的，消费者追逐利益永远不会改变！”
第一，相比较过去中国消费者消费能力的提高已经不仅仅是货币购买能力的提高，还是一个14亿人口为基数的消费品质水平的大提高，它会创造天量的品质消费品市场，同时会在未来的10年孕育出零售业中的万亿级企业（步步高董事长王填语）。
第二，体验式消费将成为下一轮消费能力提高主要的消费方式，而体验式消费方式的体现主要是会在线下而不是在线上。
第三，中国实体零售商在野蛮发展之后及在招受电商打压期间的深痛反思给到了其新发展的思维、方向、路径与手段。对中国的实体零售商面临着最大的一次发展机遇判断，王培桓董事长与笔者是一致的。
王培桓董事长同时还认为，不管环境如何变化，消费者需要便利、尊重和高性价比的商品与服务是不会变的。真正要变得东西是零售商创新方法要有利于销售方式的提高（一味的打折促销方式必须改变），与顾客沟通方式的提高（如字质的宣传资料可能要改变为移动通讯的方式等），消费者的诉求点向体验消费改变这是个大方向，追逐健康是一个可以看得很清楚的消费者诉求主题，但消费者去哪里买？怎么卖？需要实体零售商去研究。实体零售商有希望，希望来自于对消费者切实的利益诉求点的研究，“线下零售商只要提供给消费者足够多的利益就有希望！”
消费者的体验在超市的生鲜食品经营上以“眼见为实”为体验点，比如水果的成熟度的判断不可能在线上只能在线下，只要我们给到消费者这些一个个具体的体验点以满意的呈现就能从利益上给到了他们可比较的满足，就能抓住消费者的心。因此要把消费者在实体零售店的商品选择过程作为增强消费者体验感的一个重要的方面来进行突破，并进行一系列的变革来实现消费者体验感的增强，如香蕉可按照不同天数的成熟度在货架上予以标识等等。
最近关于新零售话题很火，新零售要革传统零售的命并最终替代掉传统零售已成为当下社会舆论的主要声音之一，对于这个话题我与王培桓董事长进行了探讨，他认为，不管是什么样的零售形态只要商品交换的本质没有变，零售业的发展就是进化的而不是革命的，包括互联网技术出现后把过去的一切都否定了，这都是不对的。
必须理解生产方式的变革对交易方式的变革是用进化来代替革命，因为没有改变交易的性质，技术进步了交易越来越多，交易规模越来越大不是革命的替代概念而是进化融合的概念，无非是新技术的运用，不管技术进步到哪里都不会替代交易，这席话极富哲学的思辨。
企业家要认识到，技术的进步是社会进步主要的推动力之一，技术的进步会给你带来行业新的机会和发展前途，更好地用技术手段来应对新的变化但更关键的是企业家要进行思想的变革。
“新零售”的口号是电商惯用的主导零售发展的舆论把控，但电商自己为什么也从线上走到线下来了？只能说明一点，未来零售业的发展一定是线上与线下的融合发展（顾国建2010年语，见《商业回归本质》第160页），不存在线上替代线下的问题。
但有一点很重要，行业几乎公认零售业的好模式并不是电商现今的模式而是实体零售中便利店的发展模式，其成功的关键点是，第一，用距离、商品和服务满足顾客的便利性需求；第二，以高效的供应链为目标用零售商主导的方式融合制造商与供应商的共同进步与发展，用线下的优势拓展线上发展融合线上发展。
但观察便利店成功发展的历史，最核心的则是，带领传统的夫妻老婆店和杂货店一起逐步发展到现代的便利店，而不是用革命的方式去替代它。看来少用革命多用改革是和平社会发展的要求，过去的革命是要流血的，今天的经济发展再用革命虽然不会流血但一部分人的大起和另一部分人的大落是无法避免的，社会不稳定的因素会增加，这是今天的中国社会都不愿意看到的。
在众说纷纭中零售商如何保持定力实现可持续发展。
要做好中国的企业家对宏观形势的判断非常重要，比如，在高速发展之后迎来低速增长势在必行。企业家对宏观形势判断的意义在于，审时度势的应对态度，经济上行有上行的态度，下行有下行的态度，不至于被动。
王培桓认为要解决这两个问题，第一，自己的能力能做什么？第二，可专注于做什么？因为中国的机会实在太多但不是都很适应你。他特别强调了专注这两个字，他认为中国零售企业现今的经营管理水平一定要把可持续发展的重点放在专注上，大企业主业的专注是主业为主附业配套，具有更多的能力时才会发展以主业为核心的附业。企业的可持续发展一定要手中有强项的东西，跨界必须是行业中领先的，在行业中都不领先谈何跨界！
中国的零售业走到今天其中一个很重要的教训是，许多企业的失败都是因为抵挡不住诱惑偏离了主业方向发展了太多的附业或副业！要做到可持续发展主业意识一定要牢牢地得到确立。
我在日本考察时曾与华润万家前任CEO洪杰做过交流，他认为零售业要能可持续发展就不能用短跑冲刺的方式去做，而应该以马拉松的态度与精神去做。这是有道理的。王培桓董事长上面那些专注于主业的话正说明了他已经做好了跑马拉松的可持续发展的准备了。
当下中国的零售业有着一个热门的话题，这就是“合伙人制”。
王培桓董事长认为，合伙人制激励机制非常类似与当年农村改革的土地承包经营责任制，是非常朴素的思想，反映的是天才的底蕴。家家悦已经开始试行合伙人制，王培桓董事长觉得有必要提醒同行的是，合伙人的激励机制一定要在保护好企业发展和利益的前提下才可以推行的，也就是说合伙人制是一项体现企业长期利益的激励制度，而不是短期的激励制度必须要做好制度的设计，企业的不同其制度的内容与方法也应该是不同的，不能照搬照抄。
1、用合伙人的激励机制来优化企业各部门的运行效率，从下而上倒逼总部进步，门店不能原谅总部，下级不能原谅上级的过错和无能；
2、在利益的分配上分增量不分存量，坚持把蛋糕做大的原则；
3、以企业利益增大，个人利益增长为目标，让员工在企业里得到更多的发展利益，即企业稳定发展带给员工及家庭的安居乐业的利益、企业发展员工成长空间增大的利益、企业进步员工知识成长的利益等；
4、通过合伙人制的实施要让员工明了通过劳动和努力的付出可以增加自己的收入，量化的经营指标是衡量工作努力付出的数量与质量的评估依据，员工可以自觉地执行工作的目标管理；
5、合伙人制的实施不能损害企业的价值观，要处理好和维护好与顾客的利益，处理好企业的短期利益与长期利益的关系。把歌声还给夜晚/把道路还给尽头/把果实还给种子/把飞翔还给天空/剩下的，让它们美好/从容地埋藏得更深
未来的零售业用数字来重构和优化传统业务链各环节的内容优化其效率，这是实体零售商和网络零售商几乎一致的看法，但在当前网络零售商的关注点是数字与业务流程的关系，实体零售关注的则是数字与人的关系，看来，实体零售商在用数字重构零售业的进程中走到了网络零售商的前面。
在激励机制上网络零售商重点激励高管精英层，而实体零售商则从普通的员工着手全员推进，实体零售商是以合伙人制为抓手实施用数字重构零售业的，好戏在后！
1、制定企业发展战略首先要改变思维方式，实体零售商要从电商从我们手里抢走了什么的思维中抽身出来，更多要去思考放在你面更多的机会是什么。比如前面说到过的消费者更关注健康的机会，从机会扑捉出发你就会去考虑更多地改变自己的许多方面，比如交易的方式等等；
2、超市行业仍然是家家悦战略发展的主业不会动摇；
3、以消费者为中心坚持超市多业态的发展战略，因为多业态发展企业的管理难度大大增加了，但只有用多业态才能更适应消费者得多需求，管理必须服从经营上的变化需要；
4、打造消费者高品质生活的服务平台，提供给消费者更多的家务劳动替代化服务，让更多的消费者从家务劳动中解放出来；
5、加大现代技术在企业发展中的运用，用大数据来指导企业的经营活动，现阶段要抓好小数据的运用，通过小数据来了解顾客的具体需求，做好消费者的行为分析；
6、实施以消费者为导向的供应链建设工程；
7、企业在战略目标的实施过程中遇到的问题是非常之多的，实施好战略目标的一项基本的方法是，遇到问题解决问题，通过数据与经验来预测可能发生的问题，尽量避免问题的发生。没有一家企业是没有毛病的不存在问题的，好的企业时发现问题比别人早，解决问题的速度比别人快。
以上，大家应该能看清楚家家悦未来想做什么了吧。
从1997年7月第一次认识王培桓董事长到今天已经整整20年了，家家悦已经从一个年销售额不足1000万的超市公司，成长为上百亿的上市公司，并成为行业学习的标杆性企业，尤其是在生鲜食品的经营管理方面。
在20年的与王培桓董事长交流的过程中有两点令我对他特别的尊敬，第一点是他对食品品质和安全的重视程度是超过一般企业家的。
很早以前家家悦超市的购物袋和豆制品都是自己设工厂去做，为什么要自己去做呢？
王培桓董事长告诉我，因为当时的豆制品、馒头、塑料袋等产品是大工厂不做，小工厂也不做，只有小作坊在做，食品的安全得不到保障，家家悦自开工厂生产这些事关老百姓食品安全的产品主要就是为了承担企业的社会责任，也是为了保证超市门店的产品质量。
食品尤其是生鲜食品会有一个自然损耗，在这自然损耗的过程中商品内在质量的损耗是消费者肉眼看不出的，比如营养成分的流失，口感的下降等，所以为了将这种自然损耗降低到最低点就需要全程的冷链系统来保证和维护，需要企业的大量投资，家家悦在这点上是舍得花大投资的企业，是一个讲良心的超市企业。
今天，家家悦公司已经成为国家级的食品安全标杆性企业。为了消费者看不到的商品品质家家悦超市里销售的大米是直接从黑龙江产地直接采购，但是与人不同的是家家悦大部分采购回来的是稻谷而不是碾好的大米，他们供应超市的大米一般都是在7天时间里碾好的新米，在口感和品质都是上乘的。
第二点是在对超市的核心品类商品生鲜食品的经营上敢于化大投资，家家悦超市是中国超市中最早建立生鲜食品完整供应链的超市。
今天的家家悦在生鲜食品流通设施上具有了中国超市第一个生鲜加工配送中心，第一个中央厨房，第一个在企业内部打通了生鲜加工配送中心与中央厨房供应链的企业。
2017年6月1日《环球时报》记者采访我关于韩国易买得超市退出中国市场的原因时，我说在超市业态上中国的超市业者已经不把国际的零售巨头当做竞争对手，因为在核心品类生鲜食品的经营上中国超市从自营、加工配送中心、中央厨房，再到加工配送中心与中央厨房内部供应链的打通已经发展到第四个阶段，而外资零售巨头还停留在第一或第二个阶段，差距已经拉开，当时所抽取得中国超市样本就是家家悦。王培桓董事长亲口对我说过，“核心的东西是不能交给别人去做的！”
王培桓董事长2016年当选为中国最大的商业行业组织中国连锁经营协会的理事长，这是行业对他的信任与尊重，在行业里我们一般称他为“王大哥”，当之无愧啊。
文/联商专栏 顾国建 编辑/梁莹
王培桓董事长参加2019山东省两会
日期: 2019.02.17
关于现代物流新发展，王董认为：首先，现代社会物流的成本还很高，重点在于物流的标准化不够，特别表现在载具的标准化不够。在国外，大部分物流都是托盘运输，而在我们国内，托盘运输比较少，导致卸货效率非常低，另外也容易破损，只有使用托盘运输，机械化才能运作，效率才能提高。其次，现在的社会化程度较低，特别表现在每个企业都自成闭环，不能做到信息共享，造成了资源浪费。必须做到载具标准化，让全社会从生产、到物流、到社会的终端，都使用物流标准化运输，这样就能做到全部机械化作业，提高效率、降低成本、减少损耗。同时建立社会化平台，如果能搭建类似于“滴滴打车”的物流货运平台，物流的效率会大大提高。
关于零售大卖场业态转型，王董认为：大卖场过去的功能是满足消费者的一站式购物需求，现在已经不适合消费者的需求，现在要做到大卖场小型化，还要研究顾客需求，可以按照“一店一策”的方法，有针对性地为顾客服务。要紧紧贴住居民、满足居民的各项需求，满足“两个近”的原则，一是离消费者的生活近，更贴近居民生活，做好居民服务；二是离消费者的购买距离近，做好社区店的服务。同时，还要做到全渠道服务，既能让消费者到店，又能给消费者送到家。只有满足了消费者的需要，才能够提高企业的效率。
关于消费者关心的价格问题，王董认为：通过开展“农超对接”，把超市与生产基地直接对接，把管控标准前移，让农民按照居民需求和国家规定的标准去种植、生产；并通过与基地进行物流对接，既能缩短时间，还能通过标准化的工具使农产品损耗降低20%。这样既能让城市居民享受到比较优惠的价格，又能让农民提高收入，还能保证从生产到销售的链条非常短，保证产品的新鲜度。
关于线上线下融合发展，王董认为：营销全渠道、线上线下一体化的发展是零售发展趋势，家家悦通过与美团合作开展“到家业务”，消费者可以在APP下单后由美团送货到家。未来消费者的主流还是会去店内购买，在店内购买很省时间，十几分钟即可全部选购完毕，尤其是生活家庭用品，还是去超市内挑选方便。针对一些消费者上班等不方便的时间购物的情况，也可以为消费者送货到家。
关于企业人才建设，王董认为：人才是企业发展的根本动力，要把人才培养好，首先要做好内功，打造良好的企业文化。同时，要建立良好的机制，有了好的架构、流程、机制，这样才能保证让员工“能干”；要有持续培训的机制，让员工不断提升，使员工“会干”；要建立良好的分配机制，让员工“愿意干”，目前家家悦正在推行“合伙人机制”，把员工的收入和企业的发展挂钩。在保证人才质量提高的同时，还要保证数量的提升，家家悦采取了622机制，60%的干部是从内部提拔，20%的干部是高校定向培养，20%的干部从社会招聘，保证企业的良好发展。
家家悦董事长王培桓：2020年围绕零售主业四方面实现重点突破
2019年11月22日
家家悦(603708)董事长王培桓在11月21日举行的公司2019年供应商大会上表示，2020年将继续坚定执行公司发展战略，紧紧抓住零售服务主业，按照质量和速度相协调、存量和增量相一致、门店自营拓展和对外合作扩张相结合的原则，围绕“提速、提质、提效、提升”四个方面重点进行突破。
王培桓表示，提速就是狠抓增量扩张，既要做强做大山东市场，加快速度、增强密度、全面覆盖、重点突破；又要加快省外拓展，向山东周边邻省扩张辐射，形成更大范围的跨区域经营。做好与区域零售商的对接，通过品牌、供应链、技术、资本输出服务，为区域零售商赋能，解决其发展瓶颈，帮助区域零售商提升销售、焕发活力，通过投资质量的提升，实现规模的高速增长。
提质就是狠抓存量升级，加快业态创新和门店升级，加快商品结构调整和品类优化，引导客流结构从重视数量向提高顾客服务质量转变；加强门店的精细化管理，提升门店的坪效和劳效，保持可比店的稳步增长；加强新零售业务推广，加快新业态生活港推广复制。
提效就是狠抓供应链建设，加快供应链战略布局，挖掘区域物流资源，提高物流综合运营效率；与供应商共同开发推广新品，加强一线品牌订制，确保一批重点供应商业绩增长30%以上；加强信息技术提升，做好SAP项目的推进实施，打造中国零售业最先进的信息系统，保障企业的持续快速发展。
提升，就是狠抓管理升级，继续深化内部改革，推广多元化的激励机制，打造高效执行的优秀团队。
王培桓介绍，2019年，家家悦逆势突破，前三季度新增门店53处，门店总数达到763处，实现了从区域零售向全国零售的转变，完成了张家口福悦祥超市并购，通过先托管后收购整体接收山东华润的门店，为更大范围的对外合作奠定了基础。公司还加快业态创新升级，新开荣成九龙城购物广场，推出新零售业态生活港，打通线上与线下、到店与到家的全渠道模式；强化了供应链建设，烟台、济南、张家口三大物流新项目一期工程均已投入使用，青岛维客物流中心完成整合升级；加强了与战略供应商的合作，前三季度，通过家家悦网络实现正增长的供应商销售占比超过85%。
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